In gesprek met het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis
Door diverse uitdagingen op de werkvloer en in de arbeidsmarkt wordt het steeds moeilijker om als organisatie personeel te behouden. Het is hierbij des te belangrijker dat medewerkers gezond en vitaal aan het werk kunnen, en de ruimte krijgen om zich open te kunnen stellen. Ook het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis, een van de VHR-winnaars in de categorie ziekenhuizen, ziet dit belang in. Vernet ging op bezoek bij Wilma Jackson (HR-Manager) en Lisette de Bonth (Adviseur Verzuim en Schadelastbeheersing). Zij deelden met ons hun visie op verzuim, en hoe belangrijk het is om specialistische kennis in huis te hebben. “Door iemand aan te nemen die zich specifiek met dit onderwerp bezighoudt, in ons geval een adviseur op verzuim en schadelast, kan je al in een vroeg stadium ervoor zorgen dat de casuïstiek de goede kant op gaat en niet kan ontsporen. Hierdoor kan je bijna niet té late beslissingen nemen.”
Organisatie
Het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis (ETZ) is een vooraanstaand ziekenhuis met locaties in Tilburg en Waalwijk. Het ziekenhuis biedt hoogwaardige medische zorg en behandelingen aan patiënten in de regio. Hierbij staat de patiënt centraal, en wordt er geïnvesteerd in uitstekende zorg in een veilige en gezonde omgeving. Het ETZ staat bekend om zijn uitgebreide medische specialismen en moderne faciliteiten, waardoor het een cruciale rol speelt in de gezondheidszorg van de regio Midden-Brabant.
Verzuim overleg je
‘Verzuim, daar heb je invloed op’ is het credo van het ETZ. In plaats van ervan uitgaan dat verzuim altijd een medische oorzaak heeft, ziet deze organisatie verzuim ook als te beïnvloeden gedrag. Met name het kortdurend verzuim is volgens de organisatie gebaseerd op gedrag. “Vaak zie je dat er andere oorzaken achter kortdurend verzuim liggen dan dat er echt iets fysieks aan de hand is.” De visie op verzuim luidt dan ook ‘ziek zijn overkomt je, verzuim overleg je’. Dit blijkt een sterk uitgangspunt.
Elke nieuwe leidinggevende die bij het ETZ start, krijgt deze visie op verzuim mee. Deze visie is al heel erg verweven in het DNA van de leidinggevenden. “Leidinggevenden weten gewoon dat ze het gesprek aan moeten gaan als een medewerker meerdere keren verzuimt per jaar. Dat kortdurend verzuim is iets wat echt in gedrag zit. Dit kan je dus beïnvloeden.” Je wordt dan ook als leidinggevende gestimuleerd om het gesprek aan te gaan en dit op een juiste manier aan te pakken. “Ga in gesprek met elkaar. Ga geen onderwerpen uit de weg. Geef openheid voor een eerlijk gesprek.” Hoe beter je in staat bent dat te bereiken, hoe effectiever en efficiënter je het verzuim uiteindelijk terugdringt.
Extra specialistische mankracht en het belang van samenwerking
Om deze bijzondere visie om te zetten naar de juiste strategie en daarmee het verzuim onder de medewerkers in de organisatie beter te beheersen, wordt er extra kennis en mankracht in huis gehaald. “Verzuim vraagt om specialistische kennis.” Dit bewijst de organisatie dan ook. “Door iemand aan te nemen die zich specifiek met dit onderwerp bezighoudt, in ons geval een adviseur op verzuim en schadelast, kan je al in een vroeg stadium ervoor zorgen dat de casuïstiek de goede kant op gaat en niet kan ontsporen. Hierdoor kan je bijna niet té late beslissingen nemen.”
Lisette heeft periodiek casuïstiek besprekingen met de P&O-adviseurs. Tijdens deze besprekingen kunnen de adviseurs met inhoudelijke vragen, of vooral vragen over afwijkende zaken, bij haar terecht. “Je merkt dan toch ook wel dat de wet- en regelgeving en alles wat erbij komt kijken veel kennis en ervaring vraagt. Het is fijn dat je daarin de adviseur voor de adviseurs kan zijn.” Door deze constructie kunnen de adviseurs met de specialistische kennis die ze op doen tijdens deze besprekingen hun eigen leidinggevenden beter adviseren. Hierdoor kan de leidinggevende op diens beurt een goed gesprek aangaan met de medewerker.
De organisatie heeft getwijfeld over wat de beste aanpak zou kunnen zijn. De belangrijkste wens hierbij was om het eigenaarschap bij de leidinggevenden te houden. “Omdat we onze leidinggevenden echt eigenaar wilden houden in deze kwestie, hebben we ervoor gekozen om onze HR-adviseurs goed op kennis rondom verzuim toe te rusten. In onze begeleiding hebben we nu P&O-adviseurs gedifferentieerd. We hebben de senior adviseurs die met name het hoger management adviseren, en we hebben adviseurs die de teamleiders adviseren. Deze adviseurs zijn met name bezig met de verzuim casuïstiek. Echt een hands-on operatie.” Volgens de organisatie kan deze verzuimaanpak ook niet zonder de nauwe samenwerking met collega’s. Iedereen in de organisatie moet met de neus dezelfde kant op staan. Zowel de P&O-adviseurs en de leidinggevenden als ook de medewerkers zelf.
Proactieve medewerkers
Meedenkende medewerkers zijn misschien wel de belangrijkste schakel in dit proces. Het ETZ wil de medewerkers stimuleren om zelf ook kritisch te kijken naar alternatieve mogelijkheden. “Als je een keer een slechte nacht hebt gehad, moet je je dan wel ziek melden? In deze gevallen hebben wij graag dat je samen met de leidinggevende overlegt welke mogelijkheden er zijn. Misschien kan je wel een dienst ruilen, of een dag vrij nemen om je rust te pakken.” Door medewerkers in overleg met de leidinggevenden te stimuleren na te denken in creatieve oplossingen, hoopt de organisatie dat de medewerkers dit in de toekomst al vanzelf gaan doen. Deze oplossing kan dan besproken worden met de leidinggevende, waarna die op diens beurt alleen nog maar akkoord hoeft te geven.
Snel schakelen in interventies
De organisatie speelt direct in op de cijfers. Wanneer er sprake blijkt te zijn van een hoog verzuim op een afdeling, wordt er direct een gesprek aangegaan met de leidinggevende, de HR-adviseur en Lisette om te kijken waar dat vandaan komt. “Je kunt niet alles meteen morgen al oplossen, maar je kan in deze gesprekken wel handvatten meegeven om hier goed mee om te kunnen gaan. We blijven de vinger aan de pols houden om te kijken of het helpt of dat er misschien meer nodig is.” De P&O-adviseurs gaan hierbij samen in gesprek met de managers en afdelingshoofden en komen dan later teug bij Lisette met de bevindingen. “We kijken dan samen naar wat er speelt en wat we het beste kunnen aanbieden als oplossing. Hier vloeien dan verschillende interventies uit voort.”
Een voorbeeld van deze interventies is het werkhervattingsplan waarbij de medewerkers heel nadrukkelijk wordt uitgenodigd om zelf na te denken over de re-integratie; wat denk jij zelf, wanneer denk je er weer te zijn, en wat heb je daarvoor nodig? “We zetten samen een stip op de hersteldatum, en werken terug in de tijd. Je maakt dan met elkaar een plan en verdeelt dit in kleine stappen totdat je weer volledig terug bent. Het werkt heel fijn om meteen een grotere ‘scope’ te pakken en niet iedere keer maar twee weken vooruit te kijken.”
Wees zuinig op je medewerkers
Zuinig zijn op de medewerkers is iets wat in de cultuur van de organisatie gegoten is. “We willen zuinig zijn op het personeel en we realiseren ons daarbij heel goed waar zij allemaal mee te maken krijgen.” Door diverse uitdagingen op de werkvloer en op de arbeidsmarkt, ziet de organisatie in dat snel en actief schakelen een belangrijk aspect is om medewerkers goed en met plezier aan het werk te kunnen houden. “We hebben een programma over duurzame inzetbaarheid opgezet. Dit gaat over zaken op allerlei fronten. Je moet niet alleen denken aan een portie fruit per dag, maar vooral aan hoe je met je medewerkers omgaat; Worden medewerkers gehoord, hebben ze meer zeggenschap over hun eigen werk, en worden ze gewaardeerd? Een stukje aandacht geven is in mijn optiek per definitie een hele goede motor om iedereen met genoeg energie aan het werk te houden.”
Daarnaast is het behouden van personeel nu eenmaal in deze tijd van arbeidsmarktkrapte een belangrijk onderwerp. “Wij zijn heel actief in het blijven benutten van het arbeidspotentieel. Door te kijken naar allerlei verschillende, mogelijke manieren om mensen te kunnen behouden, benutten we het arbeidspotentieel voor zo ver mogelijk dat volledig kan.”
Draagvlak vanuit bestuur
Door een ambitieuze raad van bestuur, krijgt de organisatie ook de (financiële) vrijheid om verschillende oplossingen voor hiervoor door te zetten. Verzuim is een onderwerp dat ook door de raad van bestuur en het management als zeer belangrijk gezien wordt. “Wij investeren ook geld in ons verzuimbeleid. Dat vind ik belangrijk om te zeggen, want het gaat niet allemaal vanzelf. Omdat, de visie hier is ‘als we een interventie doen, levert ons dat ook iets op’ krijgen we draagvlak vanuit het bestuur.” Deze visie brengt natuurlijk wel een uitdaging met zich mee. “Wanneer je kijkt naar mogelijkheden om mensen fit en vitaal te houden, is het altijd de vraag ‘wat investeert de werkgever en wat investeert de medewerker?’” Hoe je daarin faciliteert als organisatie, is een vraag op zich.
Volgens de organisatie moet de zichtbaarheid hiervoor nóg groter worden. “Medewerkers moeten zichzelf ergens in kunnen herkennen. Als er ergens behoefte aan is, moeten ze weten dat ze met de werkgever in gesprek kunnen om te kijken hoe hun wens gefaciliteerd kan worden.” Dit kan ook al door eenvoudige en leuke activiteiten. Denk hierbij aan leuke manieren om successen binnen het team te vieren, maar ook bijvoorbeeld een voorjaarsfeest of een fiets-naar-je-werk-dag dat het ETZ organiseert. Het belang van deze relatief simpele initiatieven mogen volgens de organisatie ook niet vergeten worden bij de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Voor meer info over de organisatie, bekijk de website
Bekijk ook onze andere artikelen van winnaars van de Vernet Health Ranking